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[BPM文章学习]当一个流程跨越多个部门时，哪个部门说了算？
一、跨部门流程的本质
以组织为中心，可以将流程划分为组织内流程、组织际流程和组织外流程。通常所说的跨组织流程是以组织际流程为枢纽，连接组织内流程和组织外流程的流程链条，跨组织流程是流程发展和研究的新动向。在组织内流程中，以部门为中心，参照上述分类法，则可以划分为部门内流程、部门际流程和部门外流程。跨部门流程是以部门际流程为枢纽，连接部门内流程和部门外流程的流程链条。当跨部门流程成为组织内流程的主流时，这个关于组织内流程的分类法已逐渐被理论界和实务界所不容。但从逻辑上分析，跨部门流程的本质的确应该是以部门际流程为枢纽，连接部门内流程和部门外流程的流程链条。 二、组织架构的变迁 随着社会化大生产和专业化分工的演进，组织架构（Organization Chart, OC）理论亦不断演进。现代组织理论主要包括系统权变理论、环境决定理论、经济学理论和新组织结构学派理论。综合以上理论，对组织架构具有变革效用的因素可以归结为两大类：外部环境因素和内部环境因素，外部环境因素主要包括：知识经济、信息技术、政府政策、经济形势和市场需求；内部环境因素主要包括：经营战略、组织目标与任务、组织规模与生命周期、人、权利、技术等。这些因素的共生互动，导致了组织架构的表现形式有：直线制、职能制、直线职能制、直线职能参谋制、事业部制、模拟分权管理结构、矩阵结构和多维结构。我们经常能观测到跨国公司的组织形态是多维结构，他们同时采用多种交叉组织结构：按产品划分事业部、按职能划分专业参谋机构、按地区划分管理机构等。因此，在多维结构中的一个员工或一个子公司，将有可能同时接受三个或三个以上管理系统的管理。 在流程管理理论与实务中，经常提及的是金字塔结构、矩阵结构、组织结构扁平化和流程型组织这几个概念。所谓金字塔结构是以直线职能制为代表，并包含直线制、职能制、直线职能参谋制的四种类别。在金字塔结构中，纵向的层级称之为管理层次（Management Level），横向同级中由同一上级派生的个数称之为管理跨度（Span of Management）。管理层次与管理跨度间存在着一定的匹配关系，这种匹配关系受到组织架构内、外部环境的共同影响。所谓组织结构扁平化（Flat Management）是指减少管理层次、增大管理跨度，从而导致组织偏向扁平结构（Flat Structure）的过程。其优点是：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流快，交易费用低，员工有较大的自主性、积极性、满足感；其缺点是：上级对下级的管控减弱，上下级协调较差，同级间协同不畅。因此，组织结构扁平化适用于需要放权、并可以借助信息技术弥补上下级、同级间沟通协调性能的情景。随着技术的进步和市场环境的变迁，组织结构扁平化已经成为一种不可阻挡的趋势。但是，组织结构扁平化基本上还是一种对传统组织结构的改进方案，而建立流程型组织是流程管理致力推动的变革。 从流程管理视角出发，将组织架构划分为职能型组织和流程型组织。职能型组织是面向职能的（Function-Focused），组织成员对本岗位的工作负责，对本部门的领导负责，对属于本部门职责范围内的某一段流程负责；而流程型组织是面向流程的（Process-Focused），流程上的组织成员对整个流程负责，其收入取决于该流程的最终产出，流程以提高顾客的满意度为目标。在流程型组织中，职员成为了流程专业人员（Process Professional），归属于团队（Team），受命于流程主持人（Process Owner），职能部门经理成为了流程教练（Process Coach），还出现了一些新职位，如流程体系总设计师首席流程官（Chief Process Officer, CPO）、流程审计人员（Process Auditor）。矩阵结构是流程型组织的初级形态，组织的业务导向和权利分配在横向流程和纵向职能间如何分配决定了组织的流程型程度。 三、跨部门流程与组织架构的互动与匹配 当组织停留在部门内流程的绩效改进时，与之对应的组织架构可以是金字塔型结构；当组织致力于跨部门流程的优化时，组织架构应该推进到矩阵结构。一个组织进入矩阵结构的初期，适宜采用重职能、轻流程方式，侧重于解决跨部门流程的效率改善问题；经过一段时间的磨合，当基于跨部门流程效率改善趋于极限时，适宜采用重流程、轻职能方式，侧重于解决跨部门流程的效果改进问题；在经过一段时间的历练，组织将逐步取得学习效应，则可进入构建流程型、学习型组织阶段，该阶段的特征是重新取得效率、效果的双向适应性改进。 图片：0.png 
如上表所示，当一个流程跨越多个部门时，哪个部门说了算问题的答案有三： 初期，遵循重职能的矩阵结构，是多个部门的分管副总、直至公司老总说了算； 中期，遵循重流程的矩阵结构，是流程经理说了算； 后期，遵循流程型组织架构，是流程主持人（Process Owner）说了算。 总之，要通过职能与流程间的协同互动，保持跨部门流程与组织架构间的匹配关系，从而才能取得跨部门流程的效率、效果和适应性的绩效改善和过程改进。 |
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