[BPM文章学习]加拿大学者都去取经 饿了么管理的精髓在哪

2014年3月，时值饿了么快速扩张期，唐彬彬被总部派去开拓一个三线城市。时间非常紧张，但出发前，他还是跟领导提出请半天假。

领导问，请假做什么?

他说，我想回去结个婚。

你难以想象，这就是2年多前的饿了么。从300到15000多名员工，从12到1000个城市，饿了么这两年近100倍的成长，可用“舍命狂奔”形容。

风口下，它不得不以原本简单的组织架构，去承受暴风骤雨般的扩张。情形就像一辆本来缓缓行进的自行车，突然被推到火箭发射的速度，要保证这辆自行车不散架，并始终朝着正确的方向，几近不可能。

然而，饿了么做到了。这辆“自行车”不仅没有垮，还边跑边改装，成为一辆连年稳占外卖市场首位的战车，在4月完成12.5亿美元融资后，它荣居中国最有价值的独角兽之列。

在这个关口，当我们再去回顾饿了么这2年在适应快速扩张上所做的一切，从人力资源体系建设、管理标准化到企业文化建设，你会发现，这完全是一个教科书式的管理案例。

人力资源体系——公平公正，能者居之

“高峰时候，我们每天要批100多人入职，批到凌晨两三点。”回忆起2014到2015年那段高速扩张期，饿了么一位人事员工说道。

人，是一切管理问题的核心，饿了么管理的首要任务是人力资源体系建设。尤其是，面对饿了么火速扩张所产生的大量职位空缺，HR部门必须建立起足够高效的招聘制度，既使各业务线人力需求及时被满足，又能保证人才质量。

尽管面对日均过百人的招聘压力，但饿了么从没放松对面试者的要求。从2014年以来，饿了么招聘部门就从业务的实际需求出发，搭建了各岗位序列的能力模型和价值观要求，形成结构化、半结构化选拔流程和操作标准，并根据组织的实际需求持续更新。

其中，对企业价值观的认同，是面试官最看重的一点。饿了么的HR相信，在一开始就保证招到的人与团队气场相符，对维持团队的凝聚力和战斗力至关重要。

“我们一直在寻找志同道合的人。相信饿了么的事业、有意愿且有能力和饿了么一起拼的，我们都会去争取、选择和挽留。”一位饿了么高层如是说。

在人才任用方面，为持续向不断扩张的中层岗位输送人才，饿了么建立了畅通的晋升通道。

平日，HR会进行定期人才盘点，将符合业绩、能力和价值观要求的人员纳入后备人才库。当有职位空缺时，HR直接在库中选择，通过测评者可直接上岗。这种内部晋升每季度进行一次，连续3个月业绩位于所处考核群体前30%，就有机会获得职级职等晋升机会。

丁一辰在进入饿了么之后，每3至6个月就被晋升一次。2014年5月，他从一线业务员开始做起，到了9月，随着业务的飞速发展，丁一辰也迎来了自己的第一次晋升。

“这一年，我从业务员升到了上海高端餐饮发展部的区域负责人，来饿了么前，没想到自己会晋升得这么快。”随后不到2年时间，他成了高端餐饮发展部副总监，
之后又晋升为管理8个省市的高端餐饮发展部区域负责人。今年，公司内部组织架构调整，丁一辰成为饿了么全国众包运力业务负责人。

员工晋升后，也绝不意味着一劳永逸。HR会从多角度测评其管理能力，包括后备人才准备度，关键人才流失率等，尽量把“人为因素”降低，客观公正地衡量管理人员的绩效，成绩优异者，将能获得进一步晋升。

对饿了么的人力资源体系，CEO张旭豪评价说：“我觉得体系首先要公平、公开、公正，这是最重要的。因为这可以让每个人知道，自己到底是在团队里面处于什么样的位置，什么做得好，什么做得不好，从而有针对性地去解决问题。”

管理标准化——从流程和数据做起

在人力部门的不懈努力下，如今的饿了么在全国各地已经拥有15000名员工，足够支撑这架庞大的机器运转。

但急剧增长的员工规模同时也带来了管理难题。在2014年中到2015年初这段过渡时期，饿了么建立了名为“发改委”的临时小组，统筹处理一切发展中的组织问题。但张旭豪清醒地意识到，临时小组只是应急手段，饿了么早晚要经历一轮大规模的管理优化，这是每个创业公司向真正大公司成长的必经之路。

2015年1月，曾于阿里巴巴任职7年的信景波加盟饿了么担任首席信息官，肩负起领导管理优化的重任。

信景波的核心管理思想是标准化。他认为，任何可执行、可持续的管理制度，必然是标准化的。而要实现标准化，则必须先从最基本的流程化和数据化做起。

刚上任，他就领导成立了一个流程小组，负责制定公司内部大小流程。

外卖大战刚打响时，饿了么的管理策略是“让听得见炮声的人决策”，即便是采购数万份传单，只要发一个申请报告，总部批准后就能执行。这种做法保证了效率，但预算具体如何使用、效果如何评估等情况却并不透明。随着一系列流程的推行实施，这种不透明不规范带来的损耗逐渐降低，各部门的职能范围也得到确定。

当管理行为被流程可视化，数据化就有了落脚点。一个典型例子是采购流程的数据化。在以往，业务部门如要购买一批外卖箱，都必须经历部门间、部门与供应商间的长时间沟通。无谓的时间损耗，总是导致物资交付时间达不到要求。为控制采购流程的时间，流程小组引入数据管理思想，从采购申请提交的时间到询价，再到采购付款、物资分发，采购的每一个环节时间都有规定并能被实时监控。

这样做的后果，就是原本繁琐的流程变成了简单可控的一个个数据，只要对每个数据进行优化，整体效率就能得到提升。措施落地后，饿了么采购的平均周期从60天大幅缩短至28天。

同样的惊喜发生在审批流程、绩效核算、仓储和供应链管理等业务上，数据驱动之下，饿了么的管理变得越来越轻盈、透明。

为给流程化和数据化提供强有力的信息化手段，信景波的团队还研发了一系列企业内部软件。去年11月上线的“企聊”APP，已从最初单纯的即时通讯软件，发展为集通知下发、流程审批、考勤等功能于一身的强大应用，极大地提高了员工的工作和沟通效率。

但在信景波心中，流程和数据只是标准化的“术”，人的管理意识的提升，才是标准化终极之“道”。

“行为标准化、制度标准化，这些都是为了人的管理意识的标准化。通用电气的员工报销流程不用人工审核，全靠自律，20分钟报销款到账，这就是人人具备管理意识的好处。现在我们还做不到，但是我们先繁后简，先把这个环境搭建起来，终有一天也能做到这一点。”

为此，在初步搭建起培养管理意识的“硬件”环境后，饿了么随即投入到“软件”环境——企业文化的建设中。

企业文化熏陶，重在企业与员工产生“化学反应”

今年7-8月，饿了么的组织文化部在各地分公司开展了全国的企业文化巡讲。张旭豪、康嘉和信景波等高层，奔赴全国9大城市，向基层员工传达饿了么的价值观、企业使命和愿景。

此前，通过企业内部集思广益，饿了么确立了以服务客户为核心的价值观，“美好生活触手可得”的使命和“以创新科技打造全球领先的本地生活平台”的愿景。

巡讲中，高层们多用分享创业体会的方式，以使员工们理解，饿了么为什么形成了这样的企业文化。比如，张旭豪毫不避讳地谈到了3•15带给公司价值观的影响。

“3•15对于我来说最大的感触是，我的价值观发生了变化。饿了么现在是互联网+食品的平台，其实重点不是在互联网，可能在食品上面。

“我觉得食品安全是重中之重。对于我们这样一家互联网公司，如何通过技术的手段去帮助整个社会提升食品安全?我觉得未来我们很多的产品经理、我们的Leader，在产品上面要从这个角度去思考。因为用户的食品安全有了保证，外卖品质提升了，才是最好的用户体验。”

由此，饿了么把“品质为王”放到价值观金字塔的最顶层，张旭豪等高层在巡讲中也多次强调食品安全第一。

这次巡讲非常成功，张旭豪的演讲内容被各大媒体转载，影响范围超出了企业内部。但事实上，巡讲更像是饿了么对此前一系列改革进行的阶段性总结。更重要的是，在巡讲前，饿了么早已在用实际行动诠释企业文化，让员工获得切身体会，而这才是他们接下来要坚持做的。

近年，饿了么创造了不少业内的“第一”——第一个建立食品安全部门、与第三方机构合作审核商户、为商家推广位置加注“推广”标识、推出外卖保险……这些引人注目的举动，是对其企业文化最好的践行，对员工，尤其是新员工而言，也是最好的文化教育课。

在饿了么组织文化部的设想中，企业文化工作的最好形式，就是企业和员工之间发生“化学反应”——企业用实际行动和文化氛围影响员工，员工反过来为实际行动和文化氛围作出贡献。这2年来，饿了么内部正在逐渐形成这样的良性循环，其管理“软实力”也在无形中增强。

开篇的时候，我们说到饿了么这个管理案例是“教科书式的”。事实上，早在2015年，加拿大西安大略大学(UWO)毅伟商学院教授Simon Parker就曾到饿了么做过访问，并将其应对急速扩张的管理策略列入教学案例。

不过，由于仍在快速增长，这家公司依然觉得目前的成绩还远远谈不上成功。一位饿了么员工的话很能代表这种焦虑与兴奋交织的心态：“饿了么发展太快了，其实所有人都在努力跟上公司的步伐。我们离做得足够好，永远有一点差距。”

通过企业每一个人的管理意识的提升达到标准化终极之“道”，此为正途。