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[BPM文章学习]你并不清楚的流程管理
大家都在讲流程管理，但是流程管理对于企业的作用和价值，却是众说纷纭，这一讲我们就来讨论这个专题。在此之前，我们又必须来明确几个命题。
企业只有一套流程 首先，要澄清一个基本的思想出发点——企业只有一套流程。为什么要强调这一点呢？现实中很多企业在做流程的时候，是基于一种应用出发的，换句话说是一种其他的需求引发的。 在企业里，我们有很多的管理体系和方法，比如说我们搞组织管理、绩效管理，或者是风险内控，再或者是做ERP的实施，他们都会用到流程。类似流程梳理和优化一类的活动成为这些管理体系的前端任务，或者后端的落地过程，但他们都不是在做建立流程管理体系这样完整的系统性工作。从前我做流程，经常是从这些应用出发的，这样的出发点本来没什么问题，而问题常常出现在结果。然后结果是容易形成一个典型的现象：当一个企业实施了多套管理体系以后，这个企业形成了多套流程，这些流程分属于不同的管理体系，同时又各不相同，流程依附于这些管理体系或者和这些体系捆绑起来。 这显然是一个糟糕的结果，因为我们知道，流程是一个企业运营的现实路径，它本身就应该是一个完整的体系。假设我们把企业的流程都呈现成流程图的话，那么一个企业应该只有一套完整的流程图，这套流程图从宏观到细节地反映了企业运作的所有过程。既然企业的现实只有一个，那么你的流程就不应该有多种。 可能也会有人会说，在不同的管理体系中流程可能有不同的应用，它们可能呈现不同的状态，其实那只能说被描述出来的流程图可能有不同的表达方式或者要素而已，但是这并不意味着你的现实流程是多样的。我们在具体应用流程的时候，总是从一个流程场景出发的，而不是流程管理体系中着重要考虑的流程全景的问题，关于流程全景和场景的问题，我们会在后面的部分中专门去阐述。 总之，流程管理体系在企业中是一个独立存在的体系，它体现企业运营的活动逻辑。在这个思想之上，我们再从整个企业更宏观的管理视角，来看流程管理在其中的位置。 一个宏观的企业管理框架 讨论流程管理的价值，我们需要将它放在一个企业管理的整体视角中去审视。我们可以简单地说，企业管理就是解决好三个问题：第一是战略问题，第二是运营问题，第三是资源问题。战略管理是解决企业整体性、方向性的问题，包括战略制定和协同、组织管控、计划和绩效等整体性、方向性的内容；资源管理是针对企业经营所需要的物力、财力、人力等物质要素。这两个方面不是我们要讨论的重点。我们现在来看企业的运营，运营管理是对企业提供产品和服务的系统进行的管理工作。 我们再分析运营这部分，把“运营”这个东西拆成了几个部件，看到了它内部的构成，那么这些部件之间是怎样相互作用的呢？管好运营就是面对三个问题。 第一个是动力的问题：我们需要为企业的运营提供动力，动力能够让企业持续地运转。通俗地讲，就是企业的员工和管理人员为什么会工作。这其中的动力因素无非就是在物质和精神两个层面。物质层面的是薪酬、绩效和福利这样的激励因素。而在精神层面，是企业文化。 第二个是规则的问题。有了动力之后，我们就需要知道做什么以及怎么做，这就是规则。简单地说规则包括制度和流程。我们知道，流程定义了我们做事情的路径；制度定义了我们做事情的要求。 第三个就是过程的问题。我们有了动力，也知道做什么以及怎么做，那么如何让我们的工作得以持续并且避免出偏差，这就是过程控制的问题。我们一般都会用PDCA的循环来表达这个过程的控制，大家都清楚这是一个“戴明环”:计划、执行、检查、处理。 我们可以再设想一下，企业就像一部汽车。 战略问题，就是我们这部车要做什么以及向何处去。开到目的地是哪里？是要送货物还是要送人？ 资源问题，就是首先要有车，要有人来驾驶，要有燃料，还得有过路费、停车费。 运营问题，就是让汽车运转起来并且到达目的地，就需要有动力、规则和过程控制。 动力是你的发动机，燃油的或者电动的，没有动力也就无法行进，当然这个动力还需要有传动系统去匹配。 然后是规则，汽车需要有道路，汽车的操作有规则，汽车走的路径要有规则，汽车行驶过程中也要有交通的规则。 再以后，就是我们要把汽车开过去，在这个过程中就需要控制。要规划路线，要随时掌控、操作和调整，这就是运营中的过程控制。 上面我们说的是一个基本的框架模型，实际企业管理的内容还会比较复杂，就像一部车的内部构造，部件还有很多零件组成一样。同时在企业架构的部分我们还会讲到，企业管理中有不同的管理维度，它们各自有自己的管理逻辑并且相互作用。在这里，我们只是为了说明流程管理在企业整体管理框架中的位置。我们可以清楚地知道，流程管理能够解决什么问题，不能解决什么问题。 推行流程管理的非技术问题 接续讨论上面的模型，我们还可以延伸到另一个问题：我们知道流程管理其实是基于流程构建企业卓越的运营管理系统，那么流程管理要在企业整体运营中发挥它的作用，就不是它单独一个管理维度的事情，就像我们要到达目的地不能只有道路一样，还需要有战略、资源、动力、过程控制的综合作用。 经常有企业中搞流程管理的人会说：我们对于流程管理的专业知识已经掌握得差不多了，但是在企业里推行为什么还是那么难？就是因为在企业里做管理不只是一个技术问题，而一个综合性的问题。 比如我们推行流程管理的时候，有没有提供足够的动力？领导层是不是能够充分地理解，流程管理对于企业的意义和价值？员工是不是乐于去做这样一件在他们看来可能是日常工作之外的任务？——这些就是动力因素。动力因素经常是被人们忽视的因素，或者总是被粗暴地处理。我们最常用的方式就是表扬或者给奖金，批评或者罚款。如果我们深入地研究会发现，人的行为其实是很复杂的，更多的动力不是来自于你给他多少奖金的问题，而最终取决于他是不是乐于去做，他做这件事情的兴趣和价值感。 举个简单的例子。现在我们身边有很多互联网的应用，比如说微信、微博、游戏之类的东西。人们的生活方式已经变了，大家出去乘坐交通工具，或者工作生活的间隙时间都喜欢玩这些东西，很多人甚至睡觉都会搂着手机。你会发现一个问题，人们越来越倾向于：做自己喜欢做的事，而不是你让他干的事情。人们在发微博，写微信，拍照片秀自己的时候，没有人会给工资和奖金，甚至可能自己还要付钱。更极端的是过年的时候流行抢红包，大家为了这几分钱几毛钱，有好多人玩到半夜不睡觉。可能平时有五毛钱掉到地上都未必会捡，却可以为抢红包抢到的一毛钱而乐此不疲。这是动力因素，不是靠经济价值能够衡量的东西。 我们需要深入地研究这些动力因素，不仅仅流程管理如此，其他的管理策略和方法也是如此。我们需要给组织中的团队以动力，有了动力之后事情就容易做。没有这种动力，推动起来就是艰难的，如果是迫于行政命令的压力，那就很难达到你预期的效果了。这就如同电影里边的一段话，说：如果你要想造一艘出海的船，那么你要招一批人过来啊。你首先要做的事情并不是分工，而是告诉他们海的对面有什么！这就是动力。先解决动力的问题，然后才是技术的问题。 我们还有考虑过程控制的问题。如何去做一个计划？如何组织团队？过程中一定有检查，检查之后要反馈，反馈之后要进行相应的处理，形成这样一个循环。企业管理是这个逻辑，推行流程管理也是这样的逻辑。 回到我们的标题上来，流程管理在企业中的作用，我们之前也讨论过它是运营管理的基础。但是现在我们还要知道，它不是全部，而且它必须跟很多的管理手段和措施相互匹配才能达到应该有的效果。我们以总结几条流程管理的作用。 战略落地。企业远景和战略目标最终要靠价值链来实现。价值链的逐层分解也就是整个企业的流程体系。所以流程管理是实现价值链管理的基础，是战略落地的途径。我们还能举出几条，比如说提高绩效、规避风险、标准化的操作、降低成本、稳定质量。这些都是大家非常容易理解的，自此详细地叙述没有什么意义。 最重要的是我们需要懂的一些原理，包括:流程在企业里发挥作用的原理，流程如何改变一个企业的运营模式和组织模式，流程如何同企业的多个管理维度发生关系，它们如何相互作用和促进…… 如果我们能够理解了这些基本问题，那么至于流程管理的作用和价值，大家都可以总结成为几条，这就是仁者见仁智者见智的了，没有也不需要有一个标准的说法。 |
