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[BPM文章学习]绝大多数中国制造企业还未达到 1920 年福特的水平
科学技术是第一生产力，管理也是生产力。
为什么管理对于技术研发和产品都很重要？我们可以看一个例子。新中国工业基础极其薄弱，生产的零部件精密度差、不稳定。按常理，这样的零部件，是不可能设计出、也造不出可靠的导弹系统的。但是事实恰好相反，中国依然将导弹成功研制、生产出来并试验成功。在1954年出版的《工程控制论》中，作者钱学森先生给出了答案：“通过计划协调技术，可以使用不可靠的零部件组成一个可靠的系统”。计划协调技术，就属于管理科学，很考验管理水平。 美国福特汽车，可谓是生产流水线的“鼻祖”。卓别林主演的《摩登时代》，使大规模流水线生产受到广泛抨击，简直成了“没有人性”的代名词，但我们不能抹杀了福特汽车其科学的生产管理。 让我们穿越到100年前的福特汽车，用数据说话。 一、100年前的福特汽车到底有多牛 我们先粗略看看福特汽车创始人亨利•福特的创业史。 1903年，福特和人合伙创业，要干的是需要大量资金的大家伙-汽车，但启动资金只凑到了28000元。 1908年，福特汽车共有8个品种，每天可以生产100辆汽车，股东们欣喜若狂。但福特雄心勃勃，想每天达到1000辆。 1908年，第一辆T型车上市，售价只有850美元。福特立志造一款老百姓买的起的车，想要改变世界。 1909年，福特不顾股东反对，宣布只生产T型车。疯狂的福特虽然被股东告上法庭，但仍然一意孤行。 从此，T型车逐步走入千家万户，改变了千百万人的生活。旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家。事实上，很多家庭的第一次旅行，正是在买了T型车以后才有的。 1914年，福特汽车有13000名员工，生产26万辆汽车。剩下的299家美国汽车企业共有66350名员工，仅生产28万辆汽车。福特在美国的市场占有率达到48%，年销售额有1亿美金。可以说，美国当时只有两种汽车，一种是福特，一种是其他。 短短几年之后，福特员工超过8万名，地球上跑的一半的汽车都是T型车！并且价格超低，1916年价格只有360美元，比8年前降低了一大半。T型车最终累计销售1500万辆。 财大气粗的福特，还收购了1条铁路，16座煤矿，428万亩林地，甚至还收购了一支五大湖运输队。更夸张的是，他还买下了批评自己的报纸《迪尔伯恩独立报》，不但直接堵住批评自己的嘴巴，而且还可以让它为自己“说点好的”。在历史上，福特不仅制造汽车、也造过飞机、军舰、坦克等。在福特的权力和影响力达到巅峰时，从密西根的铁矿，到巴西的丛林，有一长串公司在听他的管理。很难想象如果没有科学的管理他该如何来运作这些公司，主流产品在全球市场占有率达到一半，而且用来收购的钱全部来自于自有现金，非常了不起！放眼中国企业，今天能做到大约100年前福特的内在实力、行业地位和影响力的，极其罕见，说低于1%应该没有反对意见吧。 初步了解了当年福特的牛气冲天，我们回到主题，看看福特在管理上做了哪些探索，到达了什么样的水平，有什么贡献。 二、100年前福特的管理水平到底怎样 1、产品管理上，聚焦只做一种产 福特在1909年砍掉其它车型，只做一种车—T型车这个单品，海量生产，海量销售，T型车成为名副其实的“爆款”。聚焦只做一种产品，非常有利于保证质量、提高效率和加快交货。 2、大胆创新，科学管理 福特是一位汽车的疯狂爱好车，他既是赛车手又是产品的开发设计者。他设计的“999”号赛车，刷新了好几次速度记录。同时在产品上也做了大量的创新，比如采用新材料、使用可拿掉的气缸盖以便方便检修；生产可互换的零部件，从而通过减少差异提高产品产量和质量；他还采用了大量的专用自动化设备。 同一般的专注于产品研究的创始人不同，福特高度重视管理，重视科学管理的重要基础--方法研究，不断研究更好的做法。 流程分解、优化组合—— 一套新的管理方法 福特通过在实践中发现，应该是前进的装配的工序送到工人面前，而不是让工人走到该工序面前。另外，福特还制定了两条基本原则：1）一个人尽量只做一个步骤；2）所有人都要避免弯腰工作。 流水线工作的组织，被福特本人概括为三个简单的步骤： 1）按操作顺序，逻辑化配置机械设备，摆放工具，配置工人。完工时，每一个零件移动的距离尽量短。 2）使用滑道等形式，好让工人在完工时总能把零件放在同一位置，而这个位置必须最顺手。如果可能的话，利用重力把零件传到下一个工人那里，方便他操作。 3）使用移动的装配线，让等待装配的零件以合适的距离传送。 经过反复的试验和调整，世界上第一条大规模流水装配线，1913年在福特高地公园工厂建成。移动装配线的精髓，是以流程为本、保证流程本身的顺畅和效率。工人减少了无谓的思考和停留，把动作的复杂性减少到最低程度，几乎只用一个动作就完成一件事情。传统生产方式中很多没有效率的地方，都被装配流水线代替了。 流水线运行的背后，还有内部供应和外部供应链的准时化。福特创造出一个复杂的系列生产系统，确保了零件、分组合件和组合件能在适当的时间运送到装配线上。福特早就实践了准时化生产技术（Just-in-time）。 另外，福特汽车还发挥群众智慧，创造了合理化建议系统，高效地收集了员工们各种能提升运营效率的主意，从而在提升工人士气的同时提高了生产效率。 3、科学管理，效益提升 1）效率（成本、员工薪酬福利、员工培养） 以前，电机装配工作由一个工人从头做到尾，组装一个需要20分钟。福特将这个组装过程分解为29个独立步骤，通过引入装配线，再给每个步骤安排一个工人，结果实践证明这样的改造将组装时间缩减为13分10秒。福特先生还不满足，他通过运行研究发现，工人上下料弯腰的时间也大大降低了生产的效率。随后他又将生产线的高度提高8英寸，使工作时间减少到7分钟。之后，他再次改进，提高流水线运行速度，使装配时间减少为5分钟。 福特写道，“在科学研究的帮助下，现在一个人能顶以前四个人”；“这条生产线验证了这种方法的高效性，现在我们到处使用这种方法。以前由一个人做的发动机组装工作，现在被分为84个生产步骤，工人现在完成的工作量，以前要花3倍长的时间。” 福特希望轿车必须是老百姓买得起的。销售标语是“买辆福特车，实惠看得见”。效率的提升，往往直接带来成本的降低。正是福特，让汽车从五六千美元的“富人专利”变成了几百美元的大众消费品。 成本控制得力，公司利润不断增长，福特富有远见地提高了员工工资，提供劳动保护和多重福利。福特员工的工作时间，从当时普遍的10或12小时减少到8小时。为了适应更短的每天工作时间，整个工厂从双班变成了三班。员工工资也上涨到5美元/8小时，是原来2.34美元/9小时的2.4倍！“高工资、高福利”使工人能够有尊严地用心工作。另外，病假和工伤医疗也得以制度化，还比较早地建立了技术学校来培训专门技工，并为移民开设英语学校。在移民们被恶劣剥削的时代，福特确实帮助了许多人在美国扎下根来。从而实现了良性的循环。 另外，由于有一个高效的管理系统，福特培养人才的起点和效率也都很高。福特曾经说过“我们在规划、管理和工具开发上投入了更高的技术，这样工人就能充分享受这些技术带来的结果……许多工人到我们这里来时，大多没有技术；他们要在短短的几个小时或者几天里学会做自己的工作。” 2）生产周期（资金周转速度） 以生产发动机为例，原来装配周期需要12小时，改进后只需要1小时33分钟，缩短到不到原来的1/7。随着生产周期的缩短，福特的资金回笼和周转更快，现金流也越来越充沛，也有更多的钱可用于投资和提高员工福利。 3）质量 依靠严格的材料控制、生产过程控制和工艺保证，福特汽车质量稳定，成了便宜但可靠的代名词。 福特改变了社会，也是机器时代的重要奠基人，是大规模流水线的鼻祖。而大规模流水线就是那个时代企业的主流形象。福特为全球整个工业界带来了伟大的变革。 中国有数千万家企业，说不到1%的中国企业达到100年前福特管理水平，已算保守，可能真实的情况是不到1‰（几万家）甚至更低，中国企业管理科学水平提升的任重道远。 大多数流行的管理现象，寿命都很有限。但久经实践考验的管理科学规律，却是变中的不变，是学习的重中之重。任何一家公司的管理都难免有时代的局限性，福特也不例外。我们可以不用效仿福特流水线，但一定要知道背后的管理科学原理，虚心学习福特持续改进的精神，始终聚焦质量、成本（效率）、交付周期三大类核心指标，不断创新，消除管理浪费，化浪费为纯利润，为客户创造真正的核心价值和用户体验，关爱员工，培养人才，回馈社会，使投资方、经营管理者、员工、客户、供应商等多方共赢 只有科学的才可以复制，只有可复制才能强盛！对个人如此，对企业如此，对国假也如此。 |
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