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[BPM文章学习]BPM的 8 门必修课
BPM项目各不相同，但总有一些关键因素能帮助企业获得BPM项目的成功。以下这些在去年获得IDS Scheer业务流程卓越奖（BPE）的成功企业，将为您分享：对于一个成功的BPM项目，什么因素至关重要？
第1课：高层的参与 任何成功的BPM项目肯定是从高层开始的。OCE公司的Louis Anderson对这点深信不疑。“没有高层的支持，任何影响整个公司的变革计划都是行不通的，”谈到公司应用架构的时候，Louis Anderson这样说。“对于BPM项目而言，它可不是画些漂亮的图就可以的，而是要改变整个的工作流。”三年前OCE——一个起源于荷兰，目前拥有23，000个雇员，在全球100个国家提供数字打印和文档管理解决方案的企业——面临着协调全球业务流程和IT标准化的巨大挑战。 Anderson发现2005年当他试图对整个公司架构文档化，公司高层发挥着怎样的作用。“因为起初仅关注IT的变革，所以我们并没有成功。直到后来高层在全公司发起了提高效率的卓越计划没，这强有力地业务和IT两方面的融合。” Anderson的安排是这样的：利用ARIS将目的各自不同的程和IT架构进行归档。总体来说，公司现在可以更好地评估业务方面的任何变化可能会给业务、软件应用和基础架构带来的影响。“结果被控制在风险很小的范围，而且决策也更加容易。” Anderson和他的团队一起获得了业务驱动的SOA和企业架构管理奖项。 第2课：始终把终端用户放在心上 德国一家商业银行柏林Landesbank LBB的组织总监Stefan Tr?gler，则认为在BPM项目的后面仅有高层的支持是不够的。BPM项目成功与否，还取决于员工的接受程度。“毕竟，他们才是每天和BPM打交道的人。”2002年，他发起了一个书面规章制度（关于整个银行的规章体系）的转化工作，目标是为了将纸质文档转变为电子文档体系。从2004年开始，所有与LBB相关内容管理体系相关的通过ARIS模型的形式，在内网实现了规章制度的发布。 Tr?gler与银行组织部总监Alexander Zacharias一起，通过高度一致的可用性提高了大家的认可程度。刚开始，使用“ARIS墙纸”使展示显得复杂，受到了大家的怀疑。而LBB利用ARIS最终创建出了自己的展示方法。取代了复杂的建模细节，在ARIS框架规范下，公司去除了多余的或易混淆的符号，建立起了简单易懂的描述方法。今天雇员们可以通过不同颜色的标注来查看哪些流程改变了，并且可以通过附注文字来看到增加的信息。“简便、实用且与时俱进” ——Zacharias这样评价这个拥有每月35，000人次高访问量的框架。目前已经有近800名LBB员工通过系统进行了培训。这样的成功同样也得到了评委会的认可：LBB获得了银行业的卓越业务流程奖项。 第3课：明确的目标 瑞典沃尔沃（Volvo）公司财务控制协调总监Helen Kylstad的经验表明，将目标分解清楚能够增加成功的概率。项目从2006年开始，在沃尔沃集团全球范围内的约100家小型公司及新加盟公司进行流程驱动的SAP R/3 财务控制项目推广。“大部分的人都愿意维持现状。因此尽可能具体的目标显得格外重要。”Kylstad还必须确保6，500个已经在使用该系统或后加入的可能从系统收益的员工，都能通过ARIS模型得到培训。她建议要关注项目沟通：“简单就好，不要让员工淹没在那些无论如何也不乐意干的文档工作中去。” 第4课：沟通，沟通，再沟通 对Technip的文档和IT管理员Olivier Faure来说，项目沟通是一个成功的关键因素。Technip是一个国际化的公司，总部在巴黎，全球46个国家都有办事处，主要业务是为石油天然气企业安装生产设备。为实现所有内部控制团队的流程标准化，Technip从2008年开始采用了ARIS GRC（公司治理、风险控制和合规管理）解决方案。该方案在全球范围实施。对Faure来说，沟通过程中必须尊重文化差异。“在有些国家，比如亚洲，层级必须保留。而其他地方，比如巴西就更加不拘小节一些。”这一条同样也适用于Faure在全球范围组织的培训环节。在挪威和英国，直接了当的方式更好。而在意大利，社会化的作用非常明显。不管怎样，适用于所有环节的成功原则只有一个：“培训必须注重应用的实操性。” 第5课：建立标准但允许偏离 “大型的BPM项目需要集中协同的标准。”德国联邦政府运输、建筑和城市发展部的IT服务中心，IT5部的总监J?rg Winckler这样说。该部门为业务流程的优化和融合提供支持。在此基础上，实施了8，000个用户的标准软件。尽管很多流程非常相像，但隶属联邦政府的地68个办事处的实际流程蓝图还是有较大的区别。“从国家航空的联邦办公室到德国气象服务，我们服务的各个办事处都有自己不同的结构。” Winckler解释说。“因此判断什么时候可以偏离标准而不至于影响组织正常运作就显得格外重要。你必须为标准建立足够的灵活性才足以应对这项平衡工作，确定什么时候可以偏离标准，比如可能发生的跟进成本，未来的版本变化或与其他技术系统的协同性等。” 第6课：评估流程的可拓展性 “BPM对于业务来说并不是一种与生俱来的形式，”可口可乐公司SCALE集成应用主管Brett Cunningham这样说，“它们也不是相互依存的关系。为了适应需求，流程设计必须谨慎。” Cunningham 和他30个人的团队负责确保各个独立区域的可口可乐公司知道，灌装点的使用流程尽可能地标准化，即得出灌装点的最佳实践。在2006年，公司发起了SCALE项目。在这个框架下，亚特兰大的总部办公室联合11个最重要的灌装点，利用ARIS建立起了超过700条的强制流程。 “评估”是Cunningham最喜欢用的一个词，因为流程的适用性始终被18条标准来评估。因为流程不仅在亚特兰大一个地方使用，批量采购对他来说也很重要。所以这些必须与灌装点同步发展。“系统”的成员，包括大家熟知的母公司和灌装点，都认可这种采用严格的监管结构来集中处理的方式。Cunningham认为这是最重要的成功因素之一。他的座右铭就是“SCALE是每一个流程的根源。”为了实现这点，雇员们必须完全地接受这种流程理念。作为可口可乐公司的代表，Cunningham毫无疑问也是一个普通雇员，他对各个层级的灌装点都心中有数，确保每个设施的改进和修正都能得到正确的执行。这包括“全球的业务流程领导者”就是流程主人，“国家拥护者”就是那些在各个国家积极推进项目的人，以及“超级用户”就是那些将专业知识传达给各自部门的人。 只有当高层和终端用户都参与进来，目标得到充分的沟通及持续的发展，BPM项目才能获得成功。 Helen Kylstad财务控制协调总监，沃尔沃公司 “大部分的人都愿意维持现状。因此尽可能具体的目标显得格外重要。” Brett CunninGham SCALE综合应用主管，可口可乐sabco SCALE “所有人将BPM文化内在化是至关重要的。” Louis Anderson 公司应用架构师，OCE “没有高层的支持，任何影响整个公司的变革计划都是行不通的，” 第7课：树立“流程先生” “流程先生”就是那些使流程理念能够内在化的人，比如Frank Bertenhoff。作为德国RWE Kundenservice GmbH公司的供应商帐户及流程管理总监，他有一个15人的团队。和团队成员一起，他们需要在一个服务共享的公司内部，实施符合联邦网络代理及客户要求的总体指南，服务对象为两个区域性的分公司（RWE Rhein-Ruhr 和 RWE Westfalen-Weser-Ems）。法律规定能源公司必须将作为能源供应商和网络运营商的市场角色区别开来，以便能够增加独立竞争性。流程和IT系统则必须分开来，避免互相接触。 “对于庞然大物般的项目来说，这几点非常重要：集中各种要素、正确定义端到端流程和完整地实施流程理念。另外，有一个风险必须从目标中剥离出来，”负责内部签约人、IT和专业部门的Bertenhoff这样说。为使项目保持独立性，Bertenhoff的团队与内部签约人（如电话中心或计价部门）合作，收集到了200个决策需求。“对我来说，这意味着组织、实施和冲突处理，举个例子，当最初确切定义的流程必须在IT中实施的时候。” 第8课：嵌入BPM文化哲学 BPM项目有结束的时候吗？“没有，”业务流程服务和结算IT服务供应商Tieto公司的副总裁Joni Lehtonen这样说，他们与IDS Scheer合作优化整个公司的SLA管理。“但这也是个错误的问题，” Joni Lehtonen接着说，“改善绩效不可能靠一个项目或计划完成。它更像是在公司存续期间必须坚定确立的一门哲学，一种文化。” 来源: 《SCHEER MAGAZINE》 |
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发布于：2017-02-20 16:01
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